På en workshop hos Lene Ørnstrøm om uddelegering vil du blive sat i gang med processen for, hvordan du som leder vil arbejde med at få begyndt uddelegeringen til din medarbejdere. Du vil gennemgå disse overvejelser fordi delegering er en proces, der kræver omhyggelig overvejelse og planlægning.
Her er dine overvejelser
”Jeg skriver alle mine opgaver ned på en liste og markerer de opgaver, jeg gerne vil delegere. Det er vigtigt for mig at huske, at delegering ikke er det samme som at slippe af med det arbejde, jeg ikke selv gider eller har tid til. Det skal være i overensstemmelse med mine medarbejderes kompetencer og præferencer, så de føler mere indflydelse og ansvar.
Når jeg har afgjort, hvad der skal delegeres, skal jeg finde den mest passende person at delegere til. Her skal jeg tage højde for opgavens karakter og medarbejderens kompetencer. Jeg er opmærksom på, at det måske er nødvendigt med ekstra træning eller uddannelse, for at en medarbejder kan overtage en opgave.
Når jeg har fundet den rette person, giver jeg medarbejderen den nødvendige beslutningskompetence. Jeg fortæller, hvilken bemyndigelse medarbejderen har i forhold til den delegerede opgave. Jeg forklarer, hvilke beslutninger de kan træffe uden min godkendelse, og hvilke beslutninger jeg skal godkende.”
En af de typiske faldgruber ved delegering er og som vi kommer ind på på workshoppen, er, hvis medarbejderen og du ikke har den samme forståelse af målet med opgaven. Som leder er det en god ide at starte med at tydeliggøre opgaven i dit hoved: Du visualiserer, hvordan den færdige opgave skal se ud, og skriver det ned. Målet skal være klart: Hvad skal laves, hvornår skal det være færdigt, og hvilken detaljeringsgrad eller kvalitet forventer du? Efter at opgaven er beskrevet så klart som muligt, aftaler vi en deadline.
Du overvejer videre:
”Jeg er opmærksom på, at mine medarbejdere er forskellige. Nogle medarbejdere vil gerne have beskrevet opgaven i detaljer; andre vil hellere have enkelte guidelines og ellers finde ud af resten selv. Jeg tilpasser mig mine medarbejderes forskellige behov.
Jeg skal undgå at blande mig i måden, opgaven løses på. Alle har forskellige måder at udføre en opgave på, og resultatet er ofte vigtigere end fremgangsmåden. Når jeg lader mine medarbejdere bruge deres egne metoder til at løse opgaven, vil de være mere produktive, kreative og tage mere ejerskab.
Jeg skal løbende have feedback fra mine medarbejdere for at sikre, at de har den nødvendige information til at udføre opgaven. Det kan dog give problemer og skabe misforståelser, hvis jeg blander mig for meget. Jeg kan eventuelt lave delmål for at se, hvordan det går med opgaven. Hvis en medarbejder har en uge til at løse opgaven, så spørger jeg efter tre dage, hvordan det går med opgaven. Det er vigtigt, at jeg ikke spørger: ”Er du ved at være færdig?” Det sætter medarbejderen under pres og gør vedkommende defensiv.
Jeg husker at stole på, at mine medarbejdere kan klare det. Jeg undgår at tjekke dem og se dem over skulderen hele tiden – medmindre de selvfølgelig selv spørger efter det.”
Når opgaven er afsluttet, skal du give feedback. Hvad gik godt, og hvad kan gøres bedre næste gang? Du diskuterer resultatet, og giver ros, hvis opgaven er veludført. Det er også her, vi skal blive enige om ændringer i måden, lignende opgaver løses på fremover.
Hvis du får en opgave tilbage fra en medarbejder, som er acceptabel, men ikke perfekt, er det vigtigt, at du ikke bliver ved med at få medarbejderen til at lave den om, til den er løst perfekt. Det er demotiverende og frustrerende for medarbejderen og derfor ofte spild af tid. Du fokuserer hellere på, hvad der kan gøres bedre næste gang.
